從來沒有一家企業(yè)，華為互搏在造車上像華為這么糾結(jié)和分裂。造車左右直軍在華為內(nèi)部，激進(jìn)滾球體育APP造車路線之爭早就明牌。余的徐余承東激進(jìn)，承東徐直軍防守。防守其實(shí)這堪稱一種高明的華為互搏“左右互搏術(shù)”，到底是造車左右直軍怎么回事呢？

作為通信行業(yè)全球巨頭，華為很早就涉足了汽車通信相關(guān)零部件產(chǎn)業(yè)。激進(jìn)2019年，余的徐華為組建車BU一級部門，承東致力于成為智能汽車時(shí)代的防守“博世”，最高負(fù)責(zé)人為華為輪值董事長徐直軍。華為互搏華為車BU將自己定位成輔助者和供應(yīng)商的造車左右直軍滾球體育APP角色，為車企提供全棧智能汽車解決方案，激進(jìn)由此HI模式逐漸成型。通過這一模式，與華為合作的車企品牌，有最早的上汽極狐，還有后來的長安阿維塔，以及最新的東風(fēng)嵐圖。

作為HI模式的主推人和力挺者，徐直軍一直向外界傳遞“華為不造車”的承諾，HI模式實(shí)際也就是“華為不造車”最直白的證明。可惜，HI模式未能通過合作伙伴跑通路徑，無法證明自己的成功，且常年陷入巨虧困境，也是華為唯一虧損業(yè)務(wù)。2022年，華為車BU收入只有21億元，與200多億的投入相比，幾乎是杯水車薪。無奈之下，華為將車BU獨(dú)立出去與長安成立新公司，并吸引其他車企加入，從而找尋一條融資輸血的路。

與徐直軍的敦厚樸實(shí)相比，余承東的做事風(fēng)格就顯得非常激進(jìn)和強(qiáng)硬。2021年，余承東開始深度介入華為造車業(yè)務(wù)。在他看來，國內(nèi)傳統(tǒng)廠商品牌、渠道、零售的能力都很差，華為若不入場，幫助車企把設(shè)計(jì)、體驗(yàn)、銷售等都做好，那么華為汽車業(yè)務(wù)便不能實(shí)現(xiàn)商業(yè)閉環(huán)。于是，在零部件和華為HI模式之外，余承東主導(dǎo)的智選車模式浮出水面。這一模式下，華為全程深度參與。除了品牌不是自己的，其他方面華為均占主導(dǎo)地位。

作為任正非的“頭號悍將”，余承東為華為在3G、手機(jī)等領(lǐng)域的開疆拓土上，均立下汗馬功勞。在汽車業(yè)務(wù)方面，余承東再次創(chuàng)造了奇跡，華為與賽力斯合作的問界一炮而紅，銷量甚至超越新勢力頭馬——理想汽車，讓業(yè)界驚呼“狼來了”。于是其他車企很眼紅，與華為進(jìn)行智選車模式合作的車企越來越多，例如已發(fā)布的奇瑞“智界”，還有北汽“享界”、江淮“傲界”等也正蓄勢待發(fā)，聲量日益壯大，影響與日俱增。

關(guān)于華為造車業(yè)務(wù)，有一個(gè)廣為流傳的版本：針對是否親自下場造車，華為最高層六個(gè)人進(jìn)行了投票表決。結(jié)果是，其中五個(gè)人均反對，只有余承東一人主張?jiān)燔嚒１頉Q生效文件簽署之后，余承東在華為心聲社區(qū)留言：“這個(gè)時(shí)代變了，這只會(huì)讓我們更加艱難！若干年后，大家都會(huì)看明白的！留給時(shí)間去檢驗(yàn)吧！”悲壯的言辭中，充滿了無奈和堅(jiān)強(qiáng)，留給行業(yè)很大的想象空間。

在外界看來，華為汽車業(yè)務(wù)搖擺不定，造車還是不造車的邊界，時(shí)而清晰時(shí)而模糊，內(nèi)部多種模式左右互搏，以至于雖然給外界傳遞著“不造車”信號，但也充滿了不確定性。也有人不理解，既然HI模式阻塞不通，而智選車模式大獲成功，為何不干脆放棄前者專供后者呢？其實(shí)不然。依舊戴著“被制裁”緊箍咒的華為，需要披著一張“不造車”的外衣，防止在芯片等方面自己的后路，被徹底截?cái)?。華為在用多種方式，為自己贏得更多的蓄力時(shí)間。

而且，上汽、長安等國內(nèi)龍頭車企，對華為的智選車模式有諸多質(zhì)疑和批評。華為也需要留著HI模式，給自己更多的選擇和騰挪的空間。哪怕被歐美等多個(gè)國家相繼制裁，哪怕時(shí)值自己最虛弱的時(shí)候，哪怕內(nèi)部左右互搏，哪怕綁著一半的腿腳，華為在汽車行業(yè)，通過扶持起來的小弟——賽力斯，僅用問界就能打得其他所有造車新勢力丟盔棄甲。這究竟是華為太強(qiáng)，還是其他車企太弱？我們期待未來放開手腳全力以赴的華為，賦能中國汽車行業(yè)早日實(shí)現(xiàn)彎道超車，并在全球舞臺(tái)上打敗歐美日韓等汽車強(qiáng)國。

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